Da técnica à liderança: o desafio da transição do colaborador para líder
A transição de colaborador para líder é um dos momentos mais críticos e, ao mesmo tempo, menos estruturados dentro das organizações. Com frequência, profissionais são promovidos pelo bom desempenho técnico, mas não recebem o suporte necessário para desenvolver as competências emocionais, comportamentais e estratégicas exigidas pela liderança.
O resultado costuma ser previsível: líderes inseguros, equipes desengajadas, falhas de comunicação e impacto direto na performance e no clima organizacional.
Ser um excelente executor não significa estar preparado para liderar pessoas.
A liderança exige uma mudança profunda de identidade profissional, pois o foco deixa de ser apenas o próprio desempenho e passa a ser o desenvolvimento do outro, a construção de resultados coletivos e a sustentação da cultura organizacional. De acordo com Ram Charan, no modelo do Leadership Pipeline, cada transição de carreira demanda novas habilidades, novos valores e novas prioridades.
A passagem de colaborador para líder é considerada uma das mais sensíveis, justamente por romper com o conforto da execução individual. Quando essa transição não é bem conduzida, o novo líder tende a centralizar tarefas, evitar conversas difíceis, reproduzir modelos autoritários ou omissos e confundir liderança com controle.
Ainda é comum a crença de que liderança é um talento nato. No entanto, estudos em neurociência, aprendizagem e comportamento organizacional demonstram que liderar é uma competência desenvolvida ao longo do tempo, por meio de experiências, prática e feedback.
Para o psicólogo e escritor Daniel Goleman, a inteligência emocional é um dos pilares da liderança eficaz, especialmente para quem está assumindo seu primeiro papel de gestão. Autoconsciência, autorregulação, empatia e habilidades sociais são fatores determinantes para a construção de relações saudáveis e equipes de alta performance.
Liderança, portanto, não é dom, é processo.
No cotidiano das organizações, é recorrente ouvir de líderes recém-promovidos relatos de dificuldade em fornecer feedback, medo de perder o respeito da equipe, conflitos ao liderar antigos colegas e sobrecarga emocional. Esses sinais não indicam incapacidade, mas ausência de preparo estruturado para o novo papel e quando a empresa reconhece esse momento como uma fase de desenvolvimento, e não apenas de cobrança por resultados, o impacto é significativo.
Organizações que investem em programas de transição de liderança, mentorias, treinamentos comportamentais e experiências vivenciais conseguem reduzir conflitos internos, fortalecer o engajamento das equipes e formar líderes mais conscientes, seguros e alinhados à estratégia do negócio.
Promover alguém sem oferecer suporte adequado é transferir riscos para o próprio negócio. Uma transição bem-sucedida exige clareza sobre o papel do líder, desenvolvimento de competências emocionais e sociais, espaços seguros para reflexão e aprendizado, além de acompanhamento consistente nos primeiros meses de liderança. A liderança não se sustenta apenas em metas e indicadores. Ela se constrói na capacidade de influenciar, desenvolver pessoas e tomar decisões com responsabilidade e visão sistêmica.
A passagem de colaborador para líder é um processo de amadurecimento profissional e humano e quando bem conduzida, fortalece pessoas, equipes e resultados, mas quando negligenciada, gera adoecimento, aumento de turnover e perda de performance.
Formar líderes não é custo, é estratégia, sustentabilidade e compromisso com o futuro das organizações.
Com foco e direção,
Vanessa Freitas
Mentora em Liderança, Carreira e Gestão | Fundadora da Avalon Consultoria
Colunista da Liderança em Foco – Portal Foco no ES
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